SWOT som start, ikke svar
Equinor kan ha styrker som teknologisk kompetanse og solid balanse, svakheter som en oljebasert virksomhet i en klimaomstilling, muligheter som havvind, og trusler som klimaregulering og fallende oljebehov. SWOT systematiserer bildet og øker den felles bevisstheten, men den gir lister og ikke prioriteringer. Påstander som vi har gode ansatte blir lett overflatiske. Derfor må SWOT kombineres med konkurranse-, finans- og scenarioanalyse.
Slik uttrykker du det
SWOT deler vurderingen i interne styrker og svakheter og eksterne muligheter og trusler. Styrken er at den er enkel og samler folk om et felles bilde. Svakheten er at den gir lister, ikke prioriteringer, og lett blir overflatisk. Jeg bruker den som et utgangspunkt og følger opp med konkurranseanalyse og tall, ikke som det endelige svaret.
SWOT systematiserer, men prioriterer ikke og er bare begynnelsen.
Porters fem krefter i flybransjen
Porter forklarer en bransjes lønnsomhet med fem krefter: rivalisering mellom eksisterende aktører, trussel fra nye aktører, trussel fra substitutter, og kjøpernes og leverandørenes forhandlingskraft. Flybransjen har høy rivalisering, sterke leverandører som Boeing og Airbus, kunder som lett sammenlikner priser, og substitutter som tog og videomøter. Resultatet er historisk lav lønnsomhet. Farmasi med patenter eller luksusmerker har derimot svake krefter og høy lønnsomhet.
Slik uttrykker du det
er rivalisering mellom aktørene, trussel fra nye aktører, trussel fra substitutter, kjøpernes forhandlingskraft og leverandørenes forhandlingskraft. Jeg bruker dem til å vurdere hvor lønnsom en bransje er. I flybransjen er kreftene sterke, derfor er lønnsomheten lav. Der kreftene er svake, som i patentbeskyttet farmasi, blir lønnsomheten høy.
Sterke krefter presser lønnsomheten ned, svake krefter løfter den.
Konkurransefortrinn som varer
Et er noe kundene verdsetter som bedriften gjør bedre enn andre. Porter peker på to hovedveier: , som IKEA og Ryanair, eller , som Apple og BMW. For at fortrinnet skal vare, må det bygge på ressurser som er sjeldne, verdifulle og vanskelige å kopiere. Coca-Colas styrke er ikke oppskriften, men merkevaren. Nokia, Kodak og Blockbuster ledet sine bransjer helt til de ikke gjorde det.
Slik uttrykker du det
Et er noe kunder verdsetter som bedriften gjør bedre enn konkurrentene, enten ved å være billigst () eller ved å være unik (). For at det skal vare, må det hvile på ressurser som er sjeldne, verdifulle og vanskelige å imitere. Ellers forvitrer det, slik vi så med Nokia og Kodak.
Et varig fortrinn må være vanskelig å imitere og pleies kontinuerlig.
En setter interne styrker og svakheter opp mot eksterne muligheter og trusler. Den er enkel og kommuniserbar, men gir lister framfor prioriteringer og blir lett overflatisk. Den er starten på en analyse, ikke svaret.
forklarer hvorfor noen bransjer er mer lønnsomme enn andre: konkurranse mellom eksisterende aktører, trussel fra nye aktører, trussel fra substitutter, samt kjøpernes og leverandørenes forhandlingskraft. Et er noe bedriften gjør bedre enn andre som kunder verdsetter, enten gjennom eller . For at fortrinnet skal vare, må det bygge på ressurser som er sjeldne, verdifulle og vanskelige å imitere.